Por Mariano Rovatti
La batalla entre el gobierno y la AFA sobre la llegada de las sociedades anónimas deportivas parece tener un ganador. La casi totalidad de los clubes argentinos han cerrado filas junto a Claudio Tapia, y por ahora, está bloqueada la posibilidad de que las SAD se apoderen del fútbol argentino. ¿Pero eso significa que está todo bien?
La mayoría de los clubes presenta una situación financiera delicada. Las crisis económicas del país, la administración imprudente, la falta de controles de transparencia, las malas decisiones en la contratación de futbolistas y entrenadores y el endeudamiento sistémico son algunas de las causas de esta situación.
El
gobierno –probablemente- intente ahogar financieramente a las instituciones
para forzarlas a aceptar la recurrencia a las SAD. Un ejemplo es el Decreto N°
939/24, que modifica el régimen de seguridad social de los futbolistas y
miembros de los cuerpos técnicos.
Más
allá de esta victoria temporal que está obteniendo el fútbol argentino
manteniendo su esquema societario, es necesaria una transformación en la forma
de gestionar los clubes de fútbol, para que éstos ganen en solidez económica,
financiera, patrimonial, institucional y
deportiva.
Propongo
que los clubes se conduzcan siguiendo estas ocho claves. Unos pocos ya lo hacen
total o parcialmente. Veamos:
1 . profesionalización dirigencial
El estatuto
de AFA prohíbe que los dirigentes sean remunerados. Pero ellos son a la vez hinchas,
y como tales, toman decisiones en medio de la pasión que desata el fútbol.
Muchas veces, no tienen la preparación técnica para asumir roles de conducción,
ni tienen las habilidades socioemocionales del liderazgo. Ello se vé en la
contratación de futbolistas y entrenadores por encima de las posibilidades
económicas de su institución, la desvinculación de los mismos en términos
lesivos para la economía del club, incluyendo juicios en contra que hacen daño
varios años después de la salida. Ello genera a menudo la pérdida constante de
patrimonio y un endeudamiento imparable.
Es necesario
que cada club en su día a día sea conducido por un equipo de gerentes, que sea
profesional, remunerado y con dedicación exclusiva. Deberían estar conducidos
por un gerente general, y gerentes de fútbol profesional, administrativo, de
asuntos legales, publicidad y marketing, fútbol juvenil, patrimonio, recursos humanos, institucional,
comunicaciones, deportes federados y de cultura e inclusión.
La selección
de los mismos debería hacerse a través de concursos abiertos, y/o de
consultoras especializadas. La gerencia general debería sí o sí estar a cargo
de un socio, pero en las gerencias particulares ello podría ser un elemento que
sume, pero no un requisito.
La Comisión
Directiva quedaría así a cargo de dictar las líneas generales de la gestión,
como un directorio en una sociedad anónima, y tener mecanismos idóneos de
control de gestión para las gerencias.
2. afiliación masiva de nuevos socios
Cualquier
organización puede ser administrada con mayor previsibilidad cuando se
estabilizan los ingresos y los egresos. La manera más fácil de asegurarse una
masa de aportantes es conseguir la afiliación masiva de miles de socios nuevos,
que paguen sus cuotas por débito automático.
Las
campañas de captación de nuevos socios tienen que ser permanentes, para elevar
el piso de ingresos fijos del club. Ello trae salud financiera a la
institución, la que así dependerá menos de ingresos fluctuantes como la venta
de entradas, derechos de televisión y publicidad o transferencias de jugadores.
3. cuerpos técnicos idóneos, estables
y confiables
Una
de las enfermedades de nuestro fútbol es la contratación y despidos compulsivos
de entrenadores, apenas pierden un par de partidos. Ello provoca que muchas
vínculos terminan mal, con juicios e indemnizaciones que dañan las finanzas de
los clubes.
Hay
que elegir detenidamente a quiénes se contratarán y estudiar sus antecedentes,
sus proyectos, su vinculación con el club, su seriedad e integridad. Una vez
hechas estas evaluaciones, el tiempo ideal de contratación es por tres años,
sosteniendo al entrenador en medio de las tormentas que se desataren.
4. scouting permanente de juveniles
En
forma permanente hay que hacer convocatorias a pruebas de jugadores de 10 años
en adelante. Las pruebas no tienen que durar un rato, mezclando jugadores sin
tener en cuenta sus distintos puestos. Tienen que programarse con tiempo, y
durar al menos una semana, observando a cada uno de manera personal.
Además,
los clubes tienen que salir a buscar juveniles a otras ciudades y provincias,
incluso a países limítrofes, y -por qué no- a Africa, como hacen los
principales clubes europeos.
Una
vez seleccionados, debe celebrarse con contrato con los padres de los jugadores
a fin de garantizar los derechos de formación, y mantenerlos lejos de la
codicia de los intermediarios.
Los
clubes tienen que tener alojamientos dentro de sus instalaciones, ofreciéndoles
a los jugadores la posibilidad de estar contenidos y rodeados de pares,
haciendo una vida sana en todos los sentidos.
5. Planteles de 25 jugadores
profesionales
Hay
clubes con planteles profesionales de 50 jugadores, lo que es una aberración,
porque la mayoría jugará en muy pocas oportunidades, y sus sueldos, primas y
premios de todos modos serán abonados, afectando las finanzas del club, y
creando un clima de inestabilidad y desconfianza dentro del plantel.
El
número razonable es de 25 profesionales, siendo 15 los habitualmente titulares
y 10 los que entrarán cuando se haga un lugar. Si en algún momento, hace falta
algún otro jugador, se promueve a un juvenil de la reserva.
6.
Explotación comercial de la marca
Gracias
al título mundial, y a la figura de Lionel Messi, el fútbol argentino se
convirtió una marca de éxito en el mundo, como nunca antes había ocurrido. Pero
los clubes argentinos no aprovechan ese envión.
En
los recesos de los campeonatos del hemisferio norte, podrían organizarse giras
para enfrentar a equipos norteamericanos, europeos, norafricanos o asiáticos.
Así se difundirían a los clubes argentinos, abriendo las puertas para venta de
indumentaria o cualquier producto de merchandising relacionado con los mismos.
Es
importante tener una política de esponsorización que beneficie al club, tanto
en su camiseta como en el naming de su estadio y demás instalaciones.
También
es importante que los clubes traten de tener su marca propia de indumentaria, asegurándose el control de la
comercialización en el mercado local y en el mundo. La contratación de una
marca multinacional muchas veces deriva en una ganancia desproporcionada para
la misma, que paga una suma fija por el derecho a usarla que termina siendo una
propina para el club.
Es
muy importante que el club decida sobre su indumentaria, manteniendo sus
colores y diseño tradicionales en las camisetas titulares, y abriéndose a la
innovación en las alternativas. La desvirtuación de la casaca tradicional
debilita la consolidación de la marca del club en el mercado.
7. Remodelación o construcción de su
estadio
En
los últimos años, han proliferado estadios nuevos en todo el mundo. El fetiche
de la cancha propia ha endeudado y generado trastornos financieros en muchas
instituciones, a la par de ser una auspiciosa ocasión de corrupción para sus
impulsores.
Sólo
se justifica la construcción o remodelación de estadios cuando la institución
está ordenada financieramente, o si se va endeudar, su nivel de ganancias
permita afrontar los pagos sin dificultades. El objetivo debería ser solamente
brindarle a sus hinchas un lugar más cómodo, para incluir a las mujeres y los
niños, y ampliar la capacidad, teniendo en cuenta el aumento de su masa
societaria.
8. Gestión de pasivos
Frecuentemente,
cuando un candidato opositor triunfa en las elecciones y asume la conducción de
un club, se encuentra con una catarata de deudas, reclamos y juicios. No sabe
por dónde empezar, y toda su gestión se va detrás de tapar agujeros, sortear
inhibiciones en FIFA y levantar medidas cautelares.
Todo
nuevo gobierno tiene que tener en claro la información necesaria respecto de
los pasivos, apenas se hace cargo del club. Para ello, una herramienta útil es
una auditoría externa, elaborada por una consultora o institución reconocida. Y
con los resultados de la misma, accionar judicialmente contra los responsables,
si ello fuera viable.
Depende
de cómo esté compuesta la deuda, podrá negociar uno por uno con los acreedores,
tratando de lograr más plazos y/o quitas; o incluirlos en un fideicomiso en
donde se les garantice el cobro con determinados ingresos o bienes del club,
designando como administradora a una institución financiera confiable; o abrir
un concurso preventivo, aunque ésta es la solución menos recomendable en
términos de poder de decisión.
Cualquier
club que se ordene en base a estos ocho ejes, podrá funcionar bien
institucional, patrimonial y deportivamente. Y no necesitará caer en las falsas
promesas de las SAD.
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